Quatre mois, c'est au-dessus de la moyenne
Un recrutement de cadre prend du temps, et personne ne s'attend à conclure en trois semaines. L'Apec mesure chaque année la durée du dernier recrutement de cadre déclaré par les entreprises : elle est passée de 9 à 12 semaines entre 2020 et 2022, et elle reste stable à 12 semaines depuis deux ans (Apec, Pratiques de recrutement de cadres 2026, mai 2026).
Douze semaines, c'est un peu moins de trois mois. Si votre poste est ouvert depuis quatre, vous n'êtes pas dans un cas extrême, mais vous êtes au-delà de ce que le marché fait en moyenne. La question utile n'est donc pas « est-ce que c'est normal ? ». Elle est : qu'est-ce qui, chez vous, ajoute ces semaines-là ?
Le réflexe habituel consiste à ajouter du canal. Un jobboard de plus, un cabinet supplémentaire, une campagne d'approche directe. C'est une réponse de volume apportée à un problème dont personne n'a vérifié qu'il était un problème de volume.
Le marché s'est détendu, et la difficulté a changé de nature
Deux chiffres à mettre côte à côte. En 2025, 49 % des entreprises ayant recruté au moins un cadre déclarent avoir rencontré des difficultés à pourvoir leurs postes. C'est 5 points de moins qu'en 2024 et 15 points de moins qu'en 2022, l'année record. On revient aux niveaux d'avant la crise sanitaire.
Dans le même temps, le nombre moyen de candidatures reçues pour un recrutement de cadre est passé de 13 à 15 en un an.
Plus de candidatures qu'avant, moins d'entreprises en difficulté qu'avant. Si votre poste résiste depuis quatre mois dans ce contexte, l'explication « le marché est trop tendu » devient difficile à tenir seule.
Le détail des difficultés déclarées est encore plus parlant.
| Difficulté rencontrée | 2025 | 2024 |
|---|---|---|
| Décalage entre les candidatures reçues et les profils recherchés | 75 % | 70 % |
| Faible nombre de candidatures reçues | 73 % | 74 % |
| Concurrence d'autres employeurs sur les mêmes profils | 53 % | 53 % |
| Identification des candidats possédant les compétences recherchées | 49 % | 62 % |
| Prétentions salariales des candidats | 48 % | 47 % |
| Désistement de candidats retenus | 29 % | 28 % |
| Manque de motivation des candidats | 13 % | 15 % |
Base : entreprises de 10 salariés et plus ayant rencontré des difficultés pour leurs recrutements de cadres. Source : Apec, Pratiques de recrutement de cadres 2026.
Pour la première fois, le décalage entre les candidatures reçues et le profil recherché passe devant l'insuffisance de candidatures. Et la difficulté à identifier les compétences recherchées perd 13 points en un an, retombant à 49 %.
Ces deux causes ne s'excluent pas, et 73 % des entreprises citent toujours le faible nombre de candidatures : le sourcing reste un vrai sujet. Mais l'ordre s'inverse, et le motif qui progresse est celui de l'ajustement entre ce qui est demandé et ce qui existe. Le diagnostic par défaut, « on ne trouve personne », mérite d'être vérifié avant d'être financé une cinquième fois.
Trois causes qui ressemblent à un problème de sourcing sans en être un
Le poste n'existe pas au salaire affiché
Les prétentions salariales des candidats sont citées par 48 % des entreprises en difficulté. Formulée ainsi, la phrase dit « les candidats demandent trop ». Vue du marché, elle dit plutôt que le prix proposé et le prix pratiqué ne se rencontrent pas.
Un écart de 10 % sur un cadre expérimenté ne se rattrape ni par un canal supplémentaire, ni par de la conviction en entretien. Il élimine mécaniquement la part du vivier qui est déjà payée au-dessus, c'est-à-dire souvent celle qui a l'expérience demandée.
Ce qui se vérifie : la fourchette réellement pratiquée pour ce métier, dans votre bassin, au niveau d'expérience exigé. Pas la grille interne, ni le montant de la dernière embauche comparable il y a trois ans.
Le poste additionne des compétences qui coexistent rarement
Un poste qui bloque n'est pas toujours rare parce que son métier est rare. Il l'est souvent parce qu'on lui a ajouté, arbitrage après arbitrage, une compétence technique pointue, un secteur d'origine imposé, une langue, un management d'équipe et une mobilité. Chaque critère pris isolément est courant. Leur intersection ne l'est pas.
C'est très exactement ce que mesure le premier motif du tableau : les candidatures arrivent, elles ne correspondent pas. Elles ne correspondent pas parce que le profil décrit vit dans une intersection que le marché produit à quelques dizaines d'exemplaires, pas parce que le canal est mauvais.
Ce qui se vérifie : combien de personnes, dans votre périmètre géographique, cumulent réellement tous les critères notés « indispensable ». Si le nombre tient dans une main, ce n'est plus un sujet de sourcing, c'est un sujet d'arithmétique.
Le bassin d'emploi ne contient pas le vivier
C'est le seul des trois cas où le volume est réellement en cause, et il se localise. Hors Île-de-France, 76 % des entreprises en difficulté citent le faible nombre de candidatures reçues, contre 65 % en Île-de-France.
Un poste tenu sur site, dans une zone où le métier est peu représenté, ne se débloque pas en publiant davantage. Il se débloque en élargissant le périmètre géographique, en ouvrant du télétravail partiel, en acceptant un profil adjacent à former, ou en assumant un budget de mobilité. Ce sont des décisions, pas des canaux.
Le processus ajoute des semaines que personne ne compte
29 % des entreprises en difficulté ont vu se désister un candidat qu'elles avaient retenu. Quand ce désistement tombe au troisième mois, il ne coûte pas une semaine : il remet le compteur à zéro sur la partie la plus longue du travail, celle qui va du premier contact à la décision.
Un cadre en poste ne reste pas disponible pendant six semaines de validation interne. Il continue ses autres entretiens, ou renonce. Chaque interlocuteur ajouté au circuit de décision, chaque tour supplémentaire demandé « pour être sûr », se paie donc deux fois : en délai, et en probabilité de perdre la personne à la fin.
Ce qui se vérifie : le nombre de jours entre le dernier entretien et la proposition écrite, et le nombre de personnes qui doivent dire oui avant qu'elle parte.
Six questions à passer avant de rouvrir un canal
- Le salaire : la fourchette proposée se situe où, exactement, dans la fourchette réellement pratiquée pour ce métier sur votre bassin ?
- Les critères : combien de vos « indispensables » sont en réalité des « souhaitables » ? Lesquels tomberaient si tout le reste était parfait ?
- Le vivier : combien de personnes cumulent tous les indispensables dans le périmètre géographique que vous acceptez ?
- Le flux : parmi les candidatures déjà reçues, combien ont été écartées pour un motif qui figure dans l'annonce, et combien pour un motif qui n'y figure pas ?
- La décision : combien de jours s'écoulent entre l'entretien final et la proposition, et combien de validations sont nécessaires ?
- L'attractivité : qu'est-ce qui, dans ce poste, ferait bouger quelqu'un qui n'est pas en recherche ?
La quatrième question est la plus révélatrice. Si une part importante des candidatures est écartée pour un critère absent de l'annonce, le problème n'est pas le nombre de candidatures reçues : c'est que le poste n'est pas écrit tel qu'il est jugé. Vous continuerez à recevoir des profils que vous refuserez, quel que soit le canal.
Ce que ça change quand la cause est identifiée
Les trois causes ci-dessus n'appellent pas la même réponse, et c'est tout l'enjeu de les distinguer avant d'engager le cinquième mois.
Un problème de salaire se traite par un arbitrage budgétaire ou par une révision du niveau d'expérience visé. Un problème d'intersection de critères se traite en hiérarchisant le brief et en acceptant de former sur un point. Un problème de bassin se traite par la géographie ou par les conditions de travail. Aucun des trois ne se traite en ajoutant un canal, et deux des trois se décident en interne, sans intermédiaire.
À l'inverse, si la mesure montre que le salaire est juste, que les critères sont tenables et que le vivier existe dans la zone, alors la recherche est effectivement gagnable et le sujet est bien un sujet d'exécution. Là, un renfort a du sens, et il porte sur quelque chose de mesuré.
Rouvrir le dossier plutôt que rouvrir l'annonce
À quatre mois, l'instinct pousse à accélérer. Reprendre le diagnostic depuis le début paraît coûter le temps qu'on n'a justement plus. En pratique, c'est l'inverse : quatre mois de recherche sur un poste mal calibré produisent un cinquième mois identique aux quatre premiers.
Avant de lancer une recherche, nous vérifions si elle est gagnable : rémunération face au marché réel, tension du métier, vivier disponible dans le bassin, conditions du poste. C'est un travail de mesure, pas une promesse commerciale. Il conclut parfois qu'une recherche n'est pas gagnable en l'état, et nous le disons, y compris quand cela nous coûte la mission.
La plupart des recherches qui échouent n'étaient pas perdables. Elles étaient ingagnables au premier jour, et personne ne l'avait mesuré avant de lancer.