L'arbitrage paraît simple, et il l'est rarement
La scène se rejoue souvent. Le poste est validé, la fourchette interne est fixée, et elle se situe un cran sous ce que le marché pratique sur ce métier. La direction financière tient sa ligne, la cohérence avec les salaires en place tient la sienne, et les deux raisons sont légitimes.
La décision est alors présentée comme une économie : quelques milliers d'euros par an conservés sur la masse salariale.
Ce cadrage a un défaut. Il compare un coût certain, le salaire, à un coût qu'on ne comptabilise nulle part, celui de la recherche qui s'allonge. L'économie ne disparaît pas, elle change simplement de ligne budgétaire, et souvent de service. Elle réapparaît à quatre endroits.
Premier déplacement : le délai
C'est le plus immédiat et le mieux documenté. L'APEC mesure que le niveau de rémunération proposé arrive en tête des causes de difficulté citées par les entreprises qui peinent à recruter un cadre, à 45 %. Devant le manque de candidats, devant l'inadéquation des profils.
Un poste positionné sous la fourchette ne devient pas impossible, il devient lent. La recherche ne s'arrête pas, elle s'étire : plus d'approches pour obtenir le même nombre de réponses, plus de candidatures écartées, plus de tours de table pour arriver à une décision.
Ce délai a un prix que personne ne rapporte au poste. Le travail non fait pendant la vacance, absorbé par une équipe déjà chargée. Le manager qui passe ses entretiens au lieu de faire son métier. Le projet décalé parce qu'il attend quelqu'un. Aucune de ces trois lignes n'apparaît dans l'arbitrage initial, et leur total dépasse fréquemment l'écart de salaire discuté.
Deuxième déplacement : la part du vivier qui vous répond
C'est l'effet le moins intuitif, et le plus décisif.
Positionner une offre en bas de fourchette ne réduit pas proportionnellement le nombre de candidats intéressés. La rémunération agit comme un filtre à seuil. En dessous d'un certain niveau, ce ne sont pas quelques profils qui se retirent, c'est une catégorie entière du vivier qui cesse de répondre, celle dont la rémunération actuelle est déjà au-dessus de votre plafond.
Concrètement, ceux qui restent atteignables sont ceux qui sont payés moins que la moyenne du métier. Cela recouvre deux populations très différentes : des personnes expérimentées actuellement sous-payées, réellement intéressantes et difficiles à identifier, et des personnes moins avancées que la cible affichée dans votre fiche de poste.
Vous ne recrutez donc pas le même poste moins cher. Vous recrutez dans un sous-ensemble du marché, qui a ses propres caractéristiques.
Troisième déplacement : le niveau réellement recruté
Au bout de quelques mois, la sortie la plus fréquente n'est pas l'abandon du poste. C'est l'ajustement silencieux du niveau.
Le profil retenu a deux ou trois ans d'expérience de moins que la cible initiale, ou vient d'un périmètre plus étroit. Le recrutement est clôturé, l'indicateur est vert, la fourchette a été tenue.
Ce qui a été déplacé, c'est le temps de montée en compétence. Un an d'autonomie en moins, c'est un an d'encadrement en plus pour le manager, et une partie du périmètre qui reste chez quelqu'un d'autre pendant ce temps. Cet arbitrage peut être parfaitement rationnel, et il l'est souvent. Mais il doit être décidé, pas subi au bout du quatrième mois parce que la recherche s'enlise.
Quatrième déplacement : la sortie précoce
Le dernier déplacement est le plus coûteux et le plus rare à mesurer.
Une personne recrutée en bas de fourchette connaît sa position sur le marché. Elle la connaît d'autant mieux qu'elle continue d'être approchée après son arrivée, ce qui est le cas sur tous les métiers tendus. Le risque n'est pas qu'elle parte mécontente, il est qu'elle parte plus tôt : la première offre à niveau de marché arrive avec un écart suffisant pour justifier un changement, et elle arrive plus vite que vous ne le pensez.
Vous rouvrez alors la même recherche, dans le même marché, avec la même contrainte, et cette fois vous avez perdu en plus le temps d'intégration déjà investi.
Les deux objections qu'on entend, et ce qu'elles valent
« On a recruté ce poste à ce niveau il y a deux ans. » C'est exact, et ça ne prouve rien sur aujourd'hui. Une fourchette de métier bouge pour des raisons qui ne dépendent pas de vous : une vague de recrutements chez des acteurs voisins sur la même compétence, une compétence nouvelle qui devient attendue sur le poste, un bassin qui se vide parce qu'un gros employeur local a absorbé les profils disponibles. Le salaire que vous avez payé il y a deux ans documente le marché d'il y a deux ans.
« Si le candidat est motivé, le salaire ne sera pas bloquant. » Cette phrase est vraie et elle est piégeuse. Elle est vraie pour les candidats qui sont déjà entrés dans votre processus : arrivés en entretien final, la motivation pèse réellement dans la décision. Elle est fausse pour tous ceux qui ne sont jamais entrés, parce qu'ils ont lu la fourchette et ne sont pas venus. Le biais est mécanique : vous ne voyez jamais les personnes que votre positionnement a écartées, donc vous concluez à partir de celles qu'il n'a pas écartées.
C'est pour ça qu'une mesure externe apporte quelque chose qu'aucun retour d'entretien ne peut apporter. Elle décrit le vivier entier, pas seulement la partie qui vous a répondu.
Les cas où tenir un fixe bas reste le bon choix
Ce raisonnement ne conclut pas qu'il faut toujours payer davantage. Il conclut qu'il faut savoir ce qu'on déplace.
Tenir une fourchette basse se défend très bien dans plusieurs situations. Quand l'écart au marché est compensé par un élément que le marché valorise réellement sur ce métier : un variable atteignable, un périmètre plus large qu'ailleurs, une organisation du travail rare dans le secteur. Quand la cohérence interne est une contrainte non négociable et que le poste peut attendre. Quand le métier est peu tendu et que le vivier reste large même en bas de fourchette.
Dans ces trois cas, la décision est consciente et le coût du déplacement est accepté. C'est exactement ce qu'on attend d'un arbitrage.
Chiffrer le déplacement avant de le subir
La seule chose qui manque le plus souvent à cette discussion, c'est un chiffre externe. Tant que l'échange porte sur ce que l'entreprise peut payer, il reste interne. Dès qu'il porte sur ce que le métier se paie, il devient arbitrable.
Nous avons ouvert une étude de faisabilité que vous remplissez vous-même sur notre site. Vous décrivez le poste, le niveau d'expérience visé, la rémunération envisagée et le bassin d'emploi, et vous obtenez la fourchette réellement pratiquée sur ce métier ainsi que la position de votre offre dedans.
Elle est gratuite et elle vous appartient. Beaucoup s'en servent uniquement pour préparer une discussion interne, sans nous confier quoi que ce soit. C'est l'usage pour lequel nous l'avons ouverte : une mesure externe n'est pas un jugement sur votre arbitrage, c'est ce qui vous permet de le défendre ou de le corriger avant que le poste ne reste ouvert quatre mois.
Le résultat peut très bien confirmer que votre fourchette est tenable. Dans ce cas vous lancez la recherche sereinement. S'il indique l'inverse, vous avez encore le choix entre trois leviers, la rémunération, le périmètre et le délai, et vous les arbitrez au début du projet plutôt qu'à la fin.