La logique paraît imparable
Un poste cadre traîne depuis trois mois. Un cabinet est déjà dessus, sans résultat. La réaction naturelle consiste à en ouvrir un deuxième, parfois un troisième, en se disant que la mise en concurrence produira mécaniquement plus de candidats et plus vite.
Parfois, elle le fait. Souvent, elle déplace le problème sans le traiter, et elle ajoute des effets que personne n'annonce au moment de signer le deuxième mandat.
La distinction utile est simple : multiplier les cabinets multiplie le sourcing. Ça ne change rien à la faisabilité de la recherche.
Ce que la mise en concurrence accélère réellement
Il y a des cas où elle fonctionne, et ils ont un point commun : le vivier est large, accessible, et personne ne l'a encore épuisé.
La couverture de viviers distincts. Deux cabinets n'ont pas le même réseau ni la même cartographie. Sur un métier répandu, où les profils pertinents se comptent par centaines dans le bassin, deux approches parallèles touchent réellement des personnes différentes.
La vitesse sur un poste large. Quand les critères sont ouverts et que le salaire se situe dans la fourchette pratiquée, le facteur limitant est le volume d'approches. Le dédoubler raccourcit le délai.
Le test d'un marché que vous ne connaissez pas. Sur un métier nouveau pour vous, deux lectures du marché valent mieux qu'une, et l'écart entre les deux vous apprend quelque chose.
Dans ces trois cas, la mise en concurrence produit ce qu'on attend d'elle. Ce sont aussi les cas où le poste se serait probablement pourvu de toute façon.
Ce qu'elle ne répare pas
Si la recherche est ingagnable en l'état, elle reste ingagnable avec trois prestataires.
Un salaire situé sous la fourchette réellement pratiquée pour ce métier reste sous la fourchette, quel que soit le nombre de personnes qui l'annoncent aux candidats. Un cumul de critères qui vide le vivier, l'expérience rare, plus la compétence peu répandue, plus la contrainte de présence, produit le même vivier vide pour tout le monde. Un poste dont l'attractivité est en dessous du marché sera décliné par les mêmes profils, plusieurs fois.
C'est la mécanique la plus coûteuse : vous payez trois fois le même diagnostic implicite, sans jamais l'obtenir explicitement. Aucun des trois cabinets n'a intérêt à vous dire que la recherche n'est pas gagnable, parce que celui qui le dit sort du mandat.
Les effets que personne n'annonce
Le même candidat approché deux fois en dix jours. C'est l'effet le plus visible du marché, et le plus dommageable. Un profil sollicité par deux cabinets pour le même poste en tire une conclusion immédiate : cette entreprise a du mal à recruter. Vous perdez en position de négociation avant même le premier entretien.
L'arbitrage de portefeuille du prestataire. Un cabinet gère plusieurs mandats en parallèle avec une capacité fixe. Face à un mandat partagé, où la probabilité d'être payé est divisée, l'allocation rationnelle de son temps est de le travailler moins que le mandat qu'il est seul à porter. Ce n'est ni de la mauvaise volonté ni un secret : c'est l'économie du succès. En multipliant les cabinets, vous pouvez obtenir moins d'effort total, pas plus.
Les litiges d'antériorité. Deux cabinets présentent le même candidat à quelques jours d'intervalle. La question de savoir qui l'a présenté en premier, et donc qui sera payé, se règle rarement à l'amiable si elle n'a pas été cadrée par écrit avant le lancement.
Votre temps, multiplié. Trois mandats, ce sont trois briefs, trois points hebdomadaires, trois flux de candidatures à trier et trois interlocuteurs à tenir informés. Sur un poste unique, cette coordination retombe sur une seule personne en interne, celle-là même qui devrait passer les entretiens.
Faisabilité et exclusivité sont deux leviers distincts
Il faut les séparer, parce que les confondre produit de mauvaises décisions dans les deux sens.
La faisabilité répond à une question : cette recherche est-elle gagnable en soi, sur ce marché, à ces conditions ? Elle agit avant, et elle écarte les recherches qui n'aboutiront jamais en l'état.
L'exclusivité répond à une autre question : le prestataire est-il seul dessus ? Elle ne rend pas la recherche plus gagnable. Elle décide de la façon dont l'effort du prestataire se transforme, ou non, en honoraires, et donc de l'effort qu'il est rationnel d'y consacrer.
Une recherche faisable confiée sans exclusivité, c'est un travail réel qui peut ne rien rapporter à celui qui le fait. Une exclusivité accordée sur une recherche ingagnable, c'est un prestataire seul face à un mur. Aucun des deux leviers ne remplace l'autre, et aucun ne compense l'absence de l'autre.
Ce qu'il faut trancher avant d'ouvrir un deuxième mandat
Trois questions, dans cet ordre.
La recherche est-elle gagnable en l'état ? Si personne ne l'a mesuré, c'est la première chose à faire, et elle ne coûte rien. Tant que la réponse est inconnue, ouvrir un mandat supplémentaire revient à parier une deuxième fois sur la même hypothèse non vérifiée.
Qu'est-ce qui a échoué exactement chez le premier prestataire ? Un taux de réponse faible aux approches et un taux de refus élevé après entretien ne disent pas la même chose. Le premier pointe le sourcing ou la sollicitation excessive du vivier, le second pointe le poste. Seul le deuxième cas justifie de changer de méthode, pas d'ajouter du volume.
Le vivier est-il assez profond pour deux ? Si le nombre de profils réellement pertinents dans le bassin se compte en dizaines, deux cabinets vont travailler la même liste et solliciter les mêmes personnes. Vous n'aurez pas doublé la couverture, vous aurez doublé la pression sur un vivier déjà étroit.
Dans notre questionnaire de faisabilité, le nombre de prestataires déjà impliqués fait partie des éléments renseignés, au même titre que le salaire et le niveau d'expérience. Ce n'est pas une curiosité : un poste travaillé depuis des mois par plusieurs cabinets est un poste dont le vivier a déjà été sollicité, et cette information change la lecture du marché.
Si vous décidez quand même d'ouvrir un deuxième mandat
La décision peut se justifier, et dans ce cas elle se cadre. Quatre règles limitent la plupart des dégâts décrits plus haut, et elles se posent en une réunion.
Écrivez la règle d'antériorité avant le lancement. Qui est réputé avoir présenté un candidat en premier, sur quelle preuve, un courriel daté par exemple, et pendant combien de temps cette présentation reste opposable. Cette clause ne protège pas que les prestataires : elle vous évite de payer deux fois le même placement.
Séparez les périmètres plutôt que de dupliquer la cible. Deux cabinets sur deux bassins géographiques distincts, ou sur deux profils sources différents, travaillent réellement en parallèle. Deux cabinets sur la même cible travaillent la même liste.
Tenez un point unique côté entreprise. Une seule personne centralise les candidatures, les retours et les délais. Sans cela, un candidat reçoit deux réponses contradictoires et vous perdez le contrôle du message.
Fixez une échéance de revue. Au bout de quatre à six semaines, vous comparez ce que chaque prestataire a réellement produit : nombre d'approches, taux de réponse, motifs de refus. Si les motifs de refus se ressemblent d'un cabinet à l'autre, le problème n'est pas chez eux, et aucun troisième mandat ne le réglera.
Ouvrir un deuxième mandat est parfois la bonne décision. Mais elle se prend après le diagnostic, pas à sa place.