Deux oui ne se valent pas
Vous ouvrez un poste difficile, vous consultez deux prestataires. Les deux vous rappellent, les deux disent que c'est faisable, les deux décrivent une méthode qui se ressemble : approche directe, qualification, présentation de profils, suivi jusqu'à l'intégration. Les honoraires tiennent dans le même mouchoir de poche.
Et vous devez trancher sur cette base.
Le problème n'est pas que l'un mente et l'autre non. C'est que le mot « faisable » n'engage à rien tant qu'on n'a pas dit sur quoi il repose. Un prestataire qui vit de mandats signés a une raison structurelle de dire oui : son économie dépend du volume de recherches acceptées, pas du taux de recherches abouties. Ce n'est pas une accusation, c'est une description du modèle. Cela veut simplement dire que le oui, à lui seul, n'est pas une information.
Quatre écarts, en revanche, séparent réellement deux propositions. Aucun ne figure sur un devis, et tous se posent en entretien.
Écart n° 1 : ce sur quoi chacun est payé
Le premier point n'est pas le montant, c'est l'événement qui déclenche le paiement.
Au succès, vous payez à la signature du contrat de travail. À honoraires, vous payez la recherche, aboutie ou non, généralement par tranches. En régie ou en RPO, vous payez du temps de recruteur affecté à votre process.
Ces trois modèles ne portent pas le même risque, et ils ne produisent pas les mêmes comportements. Un prestataire au succès a intérêt à vous présenter vite et souvent, parce que sa rémunération dépend d'une signature. Un prestataire à honoraires a intérêt à documenter, parce que sa rémunération dépend de la qualité perçue du travail fourni. Aucun des deux n'est malhonnête ; ils optimisent simplement ce sur quoi ils sont évalués.
La question à poser est donc : qu'est-ce que j'ai payé, exactement, le jour où cette recherche n'aboutit pas ? La réponse sépare déjà les deux propositions plus nettement que le prix.
Écart n° 2 : ce qu'il a vérifié avant de dire oui
C'est l'écart le plus révélateur, et presque personne ne le pose.
Entre le moment où vous décrivez le poste et le moment où le prestataire dit « on peut le faire », il s'est écoulé quelques minutes ou quelques jours. Demandez ce qui a été regardé pendant ce temps.
Il y a une réponse pauvre, très courante : « on connaît bien ce type de profil, on en a placé plusieurs. » C'est une affirmation d'expérience, et l'expérience passée sur un métier voisin ne dit rien de la tension actuelle sur le vôtre, dans votre bassin, à votre niveau de rémunération.
Il y a une réponse solide, plus rare : le prestataire vous restitue la fourchette réellement pratiquée pour ce métier à ce niveau d'expérience, situe votre offre dedans, nomme celui de vos critères qui réduit le plus le vivier, et dit à quel point les profils visés sont déjà sollicités. Cette réponse peut parfaitement se conclure par un oui. Mais c'est un oui qui repose sur quelque chose.
Un prestataire capable de vous dire ce qui rend votre poste difficile avant de le signer est aussi celui qui vous dira, trois semaines plus tard, pourquoi ça coince, plutôt que d'envoyer deux profils de plus pour montrer de l'activité.
Écart n° 3 : ce qu'il vous montrera pendant
Demandez à chacun ce que vous recevrez, à quelle fréquence, et à quoi ça ressemble concrètement. Faites-vous montrer un exemple anonymisé.
Le reporting pauvre liste des candidats envoyés. Il mesure l'activité du prestataire, pas l'état de votre recherche. Vous pouvez en recevoir tous les quinze jours pendant deux mois sans jamais savoir où le processus se bloque.
Le reporting utile porte deux informations que rien d'autre ne remplace : la proportion de personnes approchées qui répondent, et le motif de celles qui déclinent. Ces deux chiffres disent lequel des deux problèmes vous avez. Un taux de réponse faible désigne l'approche ou la notoriété de l'entreprise. Un taux de réponse correct suivi de refus massifs désigne le poste lui-même, le plus souvent sa rémunération ou son périmètre.
Un prestataire qui accepte de vous transmettre le motif des refus accepte de vous donner un argument contre lui-même. C'est précisément pour ça que la question départage.
Écart n° 4 : ce qui se passe quand ça ne marche pas
Les deux propositions afficheront probablement une garantie de remplacement, souvent trois mois. Ce standard couvre le même événement chez l'un et chez l'autre : le départ du candidat recruté pendant la période couverte.
Il ne couvre pas le scénario le plus fréquent, qui est l'absence de recrutement. Trois mois de recherche, des profils présentés, aucun retenu, et le poste toujours ouvert. Dans ce cas, la garantie ne s'applique pas, parce qu'il n'y a rien à remplacer.
Posez donc la question directement : au bout de combien de semaines sans issue arrête-t-on, qui le décide, et que devient ce qui a été produit ? Un prestataire qui a prévu ce cas vous répond en une phrase. Un prestataire qui ne l'a pas prévu change de sujet, et vous venez d'apprendre quelque chose.
Ce que vous pouvez faire écrire, et ce qui restera oral
Une partie de ces engagements se met noir sur blanc sans difficulté, et l'autre non. Savoir où passe la ligne vous évite de perdre du temps à négocier ce qui ne se négocie pas.
Se met par écrit sans discussion : le fait générateur du paiement, le montant et son échelonnement, la durée et le périmètre de la garantie, la fréquence du reporting, et la liste des indicateurs qu'il contiendra. Un prestataire qui refuse de figer ces cinq points vous dit quelque chose d'utile sur la suite.
Se met plus rarement par écrit : un engagement de résultat sur le nombre de candidats présentés. Et c'est normal. Un prestataire sérieux ne s'engage pas sur un volume de profils qualifiés avant d'avoir mesuré la taille réelle du vivier ; celui qui le fait spontanément, sur un métier tendu, s'engage sur quelque chose qu'il ne contrôle pas. Une promesse de volume donnée trop vite est un mauvais signe, pas un bon.
Ne se met jamais par écrit, et se juge en entretien : la capacité à vous contredire. C'est pourtant ce qui fera la différence pendant la mission, parce que c'est ce qui détermine si vous apprendrez quelque chose de votre marché ou si vous recevrez des profils jusqu'à ce que l'un passe.
Une question qui tranche presque toujours
Si vous n'en posez qu'une, posez celle-ci : dans quel cas me diriez-vous que ce recrutement n'est pas gagnable en l'état ?
Elle est inconfortable pour tout le monde, y compris pour nous. Elle oblige le prestataire à nommer un seuil, donc à admettre qu'il en existe un. Les réponses se répartissent en deux familles très reconnaissables.
Certains répondent qu'il n'y a pas de poste impossible, que c'est une question de temps et de méthode. C'est une réponse commerciale, et elle vous coûtera le délai.
D'autres nomment un cas précis : une rémunération située sous la fourchette du métier sans contrepartie, un cumul de critères qui ne se trouve pas simultanément, un bassin trop étroit pour le niveau visé. Ceux-là ont une frontière. Vous savez de quoi leur oui est fait.
Mesurer avant de comparer, pas après
Ces quatre écarts ont un point commun : ils se jugent mieux quand vous avez déjà une idée de la difficulté réelle de votre poste. Sans repère, vous comparez deux discours. Avec un repère, vous comparez deux discours à une mesure.
Nous avons ouvert une étude de faisabilité que vous remplissez vous-même sur notre site. Vous décrivez le poste, le niveau d'expérience, la rémunération envisagée et le bassin d'emploi, et vous obtenez une lecture chiffrée de la tension sur ce métier et du positionnement de votre offre dans la fourchette pratiquée.
Elle est gratuite, elle vous appartient, et beaucoup s'en servent sans rien nous confier, simplement pour arriver documentés à leurs rendez-vous prestataires. C'est un usage que nous assumons : une entreprise qui sait ce qu'elle demande obtient de meilleures réponses de tout le monde, nous compris.
Et si la mesure conclut que la recherche n'est pas gagnable dans sa configuration actuelle, le choix du prestataire n'est plus le bon sujet. Ce qu'il faut arbitrer, c'est le poste.