Une question qui se pose toujours au mauvais moment
C'est l'un des premiers points de négociation quand vous confiez un recrutement. Le prestataire demande l'exclusivité, vous hésitez, et la discussion glisse très vite vers un échange de garanties.
Le problème, c'est le moment. La question arrive alors que vous ne savez pas encore si le poste est gagnable. Vous arbitrez donc sur ce que vous croyez perdre, pas sur ce que vous achetez.
Remis à l'endroit, l'arbitrage est pourtant simple à formuler. L'exclusivité n'est pas une faveur que vous accordez à un prestataire. C'est un pari que vous faites sur la faisabilité de votre poste. Quand le pari est bon, elle vous rapporte. Quand il est mauvais, elle vous immobilise.
Ce que vous donnez réellement
Vous ne donnez pas un avantage commercial. Vous donnez deux choses concrètes, et il faut les nommer pour les évaluer.
Vous donnez du temps. Un mandat exclusif a une durée. Pendant cette durée, vous ne pouvez pas ouvrir la recherche ailleurs. Si le prestataire se trompe de lecture du marché, vous découvrez l'erreur à la fin, pas pendant.
Vous donnez la main sur la représentation de votre poste. Un seul acteur parle de vous aux candidats du marché. Son cadrage devient votre cadrage. S'il est juste, c'est un gain de cohérence. S'il est faux, aucune autre version ne circule pour le corriger.
C'est tout. Ce que vous donnez est réversible à l'échéance, borné, et ne vous coûte rien d'irrattrapable tant que la durée est courte. La suite de cet article porte largement sur ce « tant que ».
Ce que vous obtenez, quand ça marche
En face, trois contreparties réelles.
Un engagement de moyens qui devient rationnel. Un prestataire qui sait qu'il est seul peut investir du temps long sur votre recherche : approcher des profils qui ne répondront pas tout de suite, retravailler un candidat tiède sur plusieurs semaines, revenir vers quelqu'un qui a dit non en mars. Sans exclusivité, ce même temps long est un pari qu'un autre peut encaisser à sa place. Il ne le fait donc pas, et il a raison de ne pas le faire.
Une priorisation que vous pouvez exiger. Quand un prestataire travaille seul sur votre poste, vous êtes légitime à demander des points d'étape, des chiffres d'approche et des motifs de refus. Vous avez de quoi tenir cette exigence, parce qu'il n'a pas de concurrent à qui attribuer le retard.
Un signal propre envoyé au marché. Un même poste présenté par trois intermédiaires différents, parfois dans des termes qui ne concordent pas, se repère immédiatement côté candidat. Ce n'est pas neutre sur un profil rare, qui en déduit que la recherche traîne.
Ce qu'elle ne répare pas, et c'est l'essentiel
Aucune de ces trois contreparties ne porte sur la difficulté du poste.
L'exclusivité change l'intensité de l'effort de recherche. Elle ne change pas l'existence des candidats. Si la rémunération que vous proposez se situe sous la fourchette pratiquée pour ce métier sans contrepartie qui le compense, si vous cumulez des critères qui ne se trouvent pas ensemble, si le bassin ne contient pas le niveau d'expérience que vous visez, un prestataire seul échouera avec plus de constance et plus de méthode que trois prestataires en parallèle. Mais il échouera.
Et il échouera pendant toute la durée que vous lui avez donnée.
C'est le seul vrai risque de l'exclusivité, et il n'a rien à voir avec le prestataire. Elle transforme un mandat ingagnable en immobilisation. Sans exclusivité, le même mandat ingagnable échoue aussi, mais vous le constatez plus tôt, parce que plusieurs acteurs vous renvoient le même silence en même temps.
Faisabilité et exclusivité sont deux leviers distincts
C'est la confusion la plus coûteuse que nous rencontrons, et elle se tient en une phrase.
Donner l'exclusivité n'augmente pas la faisabilité d'un recrutement. Elle augmente l'effort appliqué à une faisabilité déjà donnée.
Ce sont deux choses séparées. La faisabilité se mesure avant, et elle dépend du poste : le métier, la rémunération, l'expérience exigée, la géographie, l'attractivité de ce que vous proposez face à ce que propose le marché. L'exclusivité se décide après, et elle dépend de votre confiance dans un prestataire.
Prendre la seconde pour un correctif de la première, c'est acheter de la motivation pour résoudre un problème de réalité.
Nous avons traité le symétrique de cette question dans un autre article de ce blog, consacré à l'effet de confier le même poste à trois cabinets : la conclusion y est la même par l'autre bout. Multiplier les acteurs multiplie le sourcing, pas la faisabilité.
La question à poser avant d'accorder quoi que ce soit
Il y en a une seule, et elle sert dans les deux sens.
Demandez au prestataire qui réclame l'exclusivité ce qu'il a vérifié avant de vous la demander.
Pas ce qu'il va faire. Ce qu'il a déjà regardé. S'il a une idée de la tension sur ce métier, du volume de profils correspondant à votre niveau d'expérience sur votre bassin, du positionnement de votre fourchette dans ce qui se pratique. S'il a une réponse étayée, l'exclusivité est un pari documenté, et il porte une partie du risque avec vous.
S'il répond qu'il faut d'abord lancer pour voir, vous apprenez deux choses d'un coup : il ne sait pas si le poste est gagnable, et il vous demande quand même de bloquer votre recherche pendant qu'il le découvre.
La même question se retourne vers vous, et c'est là qu'elle devient utile. Qu'avez-vous vérifié, vous, avant d'ouvrir ce poste ? Si la rémunération a été fixée en interne sans comparaison avec ce qui se pratique, si le niveau d'expérience demandé vient d'un modèle de fiche repris d'un poste voisin, si le périmètre a grossi au fil des arbitrages entre services, alors personne autour de la table ne sait si la recherche est gagnable. Dans cette configuration, accorder ou refuser l'exclusivité revient à trancher une question secondaire pendant que la principale reste ouverte.
Si vous l'accordez, bornez-la
Trois conditions suffisent, et elles n'ont rien de contractuel au sens lourd du terme.
Une durée courte, et explicite. Une exclusivité ouverte n'en est pas une, c'est une attente. Fixez un terme, et reconduisez-le si le travail le justifie plutôt que l'inverse.
Un point d'étape avec des chiffres d'approche. Combien de profils approchés, combien de réponses, et surtout quels motifs de refus. Ce dernier point est celui qui vous dit si le problème est le sourcing ou le poste.
Une sortie prévue dès le départ. Elle n'a pas besoin d'être conflictuelle. Elle a besoin d'exister avant que vous en ayez besoin.
Mesurer d'abord, arbitrer ensuite
Vous aurez remarqué que l'arbitrage change complètement de nature selon ce que vous savez du poste. C'est le vrai sujet.
Nous avons ouvert une étude de faisabilité que vous remplissez vous-même sur notre site. Vous décrivez le poste, l'expérience attendue, la rémunération envisagée et la zone géographique, et vous obtenez une lecture chiffrée de la tension sur ce métier et du positionnement de votre offre dans ce qui se pratique.
Elle est gratuite et elle vous appartient. Rien ne vous oblige à nous confier la recherche ensuite, et beaucoup s'en servent uniquement pour arriver documentés devant les prestataires qu'ils consultent.
Avec cette lecture en main, la question de l'exclusivité se répond presque toute seule. Sur un poste mesuré comme gagnable, elle est un bon pari. Sur un poste qui ne l'est pas, elle n'est pas le sujet : ce qu'il faut arbitrer, c'est le poste.